Logik des Scheiterns [electronic resource] : Potentiale im Unternehmen verbessern statt verspielen /

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1. Einführung 11 Die Kunst, Veränderungen zu verhindern 13 Gescheiterte Prozesse: ein teurer Luxus 13 Nachahmung verdrängt visionäre Kompetenz 16 2. Verantwortung als Ressource, ProzeB, soziale Intelligenz 17 18 Verantwortung - eine strategische Ressource Verantwortung - ein dynamischer ProzeR 20 Eigenverantwortung - Ausdruck sozialer Intelligenz __ 23 26 Die Leistung der "sozialen Intelligenz" Balance zwischen Chaos und Erstarrung 31 Optimierung statt Maximierung 38 "Verantwortung" als Top-down-Kontrolle 41 45 3. Die Kompetenz zur visionären Führerschaft Ziele und Visionen sind nicht das gleiche 46 Vom Nutzen zielabweichender Ziele 49 Lernprozesse verändern die Bedeutung von Zielen 51 52 Ablaufschemata werden ritualisiert Visionäre Führerschaft als systemische Kompetenz __ 53 Qualitatives Rationalisieren als visionärer Auftrag 54 Visionen sind von Utopien zu unterscheiden 55 Fragen zum Verständnis visionärer Kompetenz 56 TorschluRpanik - ein Motiv für riskante Visionen ___ 58 Vom Dilemma ängstlicher Innovationen 60 Im Pulk ge gen die Panik kämpfen 60 Inhalt 7 Das Risiko, daR Visionen verwahrlosen 61 Die Avantgarde des Wandels gestalten 62 Den EinfluR verschiedener Kontexte erkennen 63 Die Flucht in die Zielvereinbarung 65 Manager verschenken ihre visionäre Wertschöpfung 65 Vom Dilemma einer brauchbaren Orientierung 68 Die Firma - ein hilfloser Karrierepatient 69 Die Effizienz visionärer Prozesse 72 Wenn die ,)ernende Organisation" Destruktives lernt 74 Szenario-Techniken als Lernstätten 76 Multiple Szenarios beugen Fehlinvestitionen vor __ 77 Hilflosigkeit führt zu rigidem Handeln 79 Symptome unzulänglicher visionärer Kompetenz __ 80 Szenarien verlangen "gewandelte" Zeitperspektiven 81 Lernprozesse durch "Competence-Center" implementieren 82 Kontextfaktoren zeigen "Persönlichkeit" 84 Wenn die Bedeutung einer Situation kippt . . .

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Bibliographic Details
Main Authors: Schwendner, Raimund. author., SpringerLink (Online service)
Format: Texto biblioteca
Language:ger
Published: Wiesbaden : Gabler Verlag : Imprint: Gabler Verlag, 1996
Subjects:Business., Management science., Business and Management., Business and Management, general.,
Online Access:http://dx.doi.org/10.1007/978-3-663-05953-0
Tags: Add Tag
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Logik des Scheiterns [electronic resource] : Potentiale im Unternehmen verbessern statt verspielen /
description 1. Einführung 11 Die Kunst, Veränderungen zu verhindern 13 Gescheiterte Prozesse: ein teurer Luxus 13 Nachahmung verdrängt visionäre Kompetenz 16 2. Verantwortung als Ressource, ProzeB, soziale Intelligenz 17 18 Verantwortung - eine strategische Ressource Verantwortung - ein dynamischer ProzeR 20 Eigenverantwortung - Ausdruck sozialer Intelligenz __ 23 26 Die Leistung der "sozialen Intelligenz" Balance zwischen Chaos und Erstarrung 31 Optimierung statt Maximierung 38 "Verantwortung" als Top-down-Kontrolle 41 45 3. Die Kompetenz zur visionären Führerschaft Ziele und Visionen sind nicht das gleiche 46 Vom Nutzen zielabweichender Ziele 49 Lernprozesse verändern die Bedeutung von Zielen 51 52 Ablaufschemata werden ritualisiert Visionäre Führerschaft als systemische Kompetenz __ 53 Qualitatives Rationalisieren als visionärer Auftrag 54 Visionen sind von Utopien zu unterscheiden 55 Fragen zum Verständnis visionärer Kompetenz 56 TorschluRpanik - ein Motiv für riskante Visionen ___ 58 Vom Dilemma ängstlicher Innovationen 60 Im Pulk ge gen die Panik kämpfen 60 Inhalt 7 Das Risiko, daR Visionen verwahrlosen 61 Die Avantgarde des Wandels gestalten 62 Den EinfluR verschiedener Kontexte erkennen 63 Die Flucht in die Zielvereinbarung 65 Manager verschenken ihre visionäre Wertschöpfung 65 Vom Dilemma einer brauchbaren Orientierung 68 Die Firma - ein hilfloser Karrierepatient 69 Die Effizienz visionärer Prozesse 72 Wenn die ,)ernende Organisation" Destruktives lernt 74 Szenario-Techniken als Lernstätten 76 Multiple Szenarios beugen Fehlinvestitionen vor __ 77 Hilflosigkeit führt zu rigidem Handeln 79 Symptome unzulänglicher visionärer Kompetenz __ 80 Szenarien verlangen "gewandelte" Zeitperspektiven 81 Lernprozesse durch "Competence-Center" implementieren 82 Kontextfaktoren zeigen "Persönlichkeit" 84 Wenn die Bedeutung einer Situation kippt . . .
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Die Kompetenz zur visionären Führerschaft Ziele und Visionen sind nicht das gleiche 46 Vom Nutzen zielabweichender Ziele 49 Lernprozesse verändern die Bedeutung von Zielen 51 52 Ablaufschemata werden ritualisiert Visionäre Führerschaft als systemische Kompetenz __ 53 Qualitatives Rationalisieren als visionärer Auftrag 54 Visionen sind von Utopien zu unterscheiden 55 Fragen zum Verständnis visionärer Kompetenz 56 TorschluRpanik - ein Motiv für riskante Visionen ___ 58 Vom Dilemma ängstlicher Innovationen 60 Im Pulk ge gen die Panik kämpfen 60 Inhalt 7 Das Risiko, daR Visionen verwahrlosen 61 Die Avantgarde des Wandels gestalten 62 Den EinfluR verschiedener Kontexte erkennen 63 Die Flucht in die Zielvereinbarung 65 Manager verschenken ihre visionäre Wertschöpfung 65 Vom Dilemma einer brauchbaren Orientierung 68 Die Firma - ein hilfloser Karrierepatient 69 Die Effizienz visionärer Prozesse 72 Wenn die ,)ernende Organisation" Destruktives lernt 74 Szenario-Techniken als Lernstätten 76 Multiple Szenarios beugen Fehlinvestitionen vor __ 77 Hilflosigkeit führt zu rigidem Handeln 79 Symptome unzulänglicher visionärer Kompetenz __ 80 Szenarien verlangen "gewandelte" Zeitperspektiven 81 Lernprozesse durch "Competence-Center" implementieren 82 Kontextfaktoren zeigen "Persönlichkeit" 84 Wenn die Bedeutung einer Situation kippt . . .1. Einführung -- Die Kunst, Veränderungen zu verhindern -- Gescheiterte Prozesse: ein teurer Luxus -- Nachahmung verdrängt visionäre Kompetenz -- 2. Verantwortung als Ressource, Prozeß, soziale Intelligenz -- Verantwortung — eine strategische Ressource -- Verantwortung — ein dynamischer Prozeß -- Eigenverantwortung — Ausdruck sozialer Intelligenz -- Die Leistung der „sozialen Intelligenz“ -- Balance zwischen Chaos und Erstarrung -- Optimierung statt Maximierung -- „Verantwortung“ als Top-down-Kontrolle -- 3. Die Kompetenz zur visionären Führerschaft -- Ziele und Visionen sind nicht das gleiche -- Vom Nutzen zielabweichender Ziele -- Visionäre Führerschaft als systemische Kompetenz -- Qualitatives Rationalisieren als visionärer Auftrag -- Torschlußpanik — ein Motiv für riskante Visionen -- Vom Dilemma ängstlicher Innovationen -- Das Risiko, daß Visionen verwahrlosen -- Die Avantgarde des Wandels gestalten -- Die Flucht in die Zielvereinbarung -- Vom Dilemma einer brauchbaren Orientierung -- Die Firma — ein hilfloser Karrierepatient -- Die Effizienz visionärer Prozesse -- Kontextfaktoren zeigen „Persönlichkeit“ -- Die Fähigkeit zur interaktiven Vision -- Innovative Netzwerke gestalten -- 4. Von der Innovationskultur zur Innovationsführerschaft -- Die „Innovationshärte“ festigen -- Die Projektfalle -- Die Prozeßfalle -- Strategien, um leistungsfähige Unternehmen zu schaffen -- 5. Rapid learning -- Die Balance von Tradition und Veränderung -- Reorganisation zwischen Entlernen und Metalernen -- Erfahrungswissen qualifiziert Lernprozesse -- Wertschöpfung durch implizites Handlungswissen -- Der Nutzen der liquiden und kristallinen Intelligenz -- Top-down-Verfahren torpedieren innovative Lernprozesse -- Die horizontale Hierarchie als Forum des Lernens -- Das Risiko des kontinuierlichen Scheiterns -- 6. Trainer und Berater — riskante „Viren“ im Betrieb -- Mentales und soziales Lernen -- Krisen konstruktiv nutzen -- Innovationen durch Innovationen provozieren -- 7. „Prozesse des Gelingens“ optimieren -- Literatur -- Der Autor.1. Einführung 11 Die Kunst, Veränderungen zu verhindern 13 Gescheiterte Prozesse: ein teurer Luxus 13 Nachahmung verdrängt visionäre Kompetenz 16 2. Verantwortung als Ressource, ProzeB, soziale Intelligenz 17 18 Verantwortung - eine strategische Ressource Verantwortung - ein dynamischer ProzeR 20 Eigenverantwortung - Ausdruck sozialer Intelligenz __ 23 26 Die Leistung der "sozialen Intelligenz" Balance zwischen Chaos und Erstarrung 31 Optimierung statt Maximierung 38 "Verantwortung" als Top-down-Kontrolle 41 45 3. Die Kompetenz zur visionären Führerschaft Ziele und Visionen sind nicht das gleiche 46 Vom Nutzen zielabweichender Ziele 49 Lernprozesse verändern die Bedeutung von Zielen 51 52 Ablaufschemata werden ritualisiert Visionäre Führerschaft als systemische Kompetenz __ 53 Qualitatives Rationalisieren als visionärer Auftrag 54 Visionen sind von Utopien zu unterscheiden 55 Fragen zum Verständnis visionärer Kompetenz 56 TorschluRpanik - ein Motiv für riskante Visionen ___ 58 Vom Dilemma ängstlicher Innovationen 60 Im Pulk ge gen die Panik kämpfen 60 Inhalt 7 Das Risiko, daR Visionen verwahrlosen 61 Die Avantgarde des Wandels gestalten 62 Den EinfluR verschiedener Kontexte erkennen 63 Die Flucht in die Zielvereinbarung 65 Manager verschenken ihre visionäre Wertschöpfung 65 Vom Dilemma einer brauchbaren Orientierung 68 Die Firma - ein hilfloser Karrierepatient 69 Die Effizienz visionärer Prozesse 72 Wenn die ,)ernende Organisation" Destruktives lernt 74 Szenario-Techniken als Lernstätten 76 Multiple Szenarios beugen Fehlinvestitionen vor __ 77 Hilflosigkeit führt zu rigidem Handeln 79 Symptome unzulänglicher visionärer Kompetenz __ 80 Szenarien verlangen "gewandelte" Zeitperspektiven 81 Lernprozesse durch "Competence-Center" implementieren 82 Kontextfaktoren zeigen "Persönlichkeit" 84 Wenn die Bedeutung einer Situation kippt . . .Business.Management science.Business and Management.Business and Management, general.Springer eBookshttp://dx.doi.org/10.1007/978-3-663-05953-0URN:ISBN:9783663059530

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